加盟宜家必须是品牌店吗(坎普拉德列出了九大“戒律”)

首页常识加盟宜家必须是品牌店吗更新时间:2023-02-03 22:37:25

你们的话,是,就说是。不是,就说不是。若再多说,就是出于那恶者。——《圣经·马太福音》

神奇的宜家理念究竟是什么呢?复杂点说,这个理念(不仅是宜家如何在全球销售商品,也是其整套思想体系)是属于荷兰英特宜家系统的核心经营理念。它通过连锁经营的形式被授权给所有宜家门店使用,不论直营门店还是外部门店。

坎普拉德在其中列出了九大“戒律”。这九条简洁的戒条中凝结了宜家精神的精髓:

1.产品系列是宜家身份的体现。宜家提供各种各样设计精良的功能性家具家居用品,保证物美价廉以让大多数人能够负担。

2.宜家精神是强大的。生活现实热情、不断求新求变、勤俭节约、有责任感、对待任务保持谦虚、简约是宜家的核心思想。“我们必须相互照应,相互启迪。对那些不愿加入我们中的人,我感到很遗憾。”

3.利润为宜家带来资源。宜家将通过保证商品的最低价格、优良品质、开发更多有经济效益的产品、促进购买,以及节约成本最终实现盈利。

4.小方法带来大不同,“浪费就是犯罪。”

5.简单是一种美德。繁文缛节使企业瘫痪,“制订一步登天的计划往往导致公司灭亡”。简单能赋予人力量。宜家人不开豪车,不住豪华酒店。

6.解决问题另辟蹊径。“如果当初我们就听取专家的意见,去咨询阿尔姆霍特这么个小地方是否适合建宜家,毫无疑问,专家肯定会反对。”但宜家另辟蹊径,让衬衫厂生产靠垫,让门窗厂加工桌子框架,晴天提高雨伞的售价,雨天的时候反而打折。

7.专注是成功的秘诀。“任何人都不可能同时做所有事,还达到尽善尽美。”

8.勇于承担责任是一项特权。“害怕出错是官僚主义产生的根源,是发展进步的大敌。充分行使特权,发挥应尽的职责,作出决定。”

9.漫漫征途还在脚下,未来必有光明前途!“10分钟能做很多事。”“让我们永远保持积极热情,把不可能变为可能。”

每一家门店——每一个宜家理念的授权者和加盟商——根据经验法则,必须上缴其总营业额的3%给英特宜家系统。只要门店购买(“加盟”)宜家的所有权的概念,他们同时就获得了英格瓦·坎普拉德本人和宜家在多年经营中总结的成功和经验。此外,加盟商还要接受培训,参加研讨会,听取管理建议,并获得一本加盟商运营手册。

宜家理念的框架神圣不可侵犯,但具体细则很灵活,充满让人发挥创意的余地。

为了满足人们不同的喜好,宜家商场通常会在第一个区域展示五种不同设计风格的客厅陈设——其中一款必定是超低价格的设计方案。

假如任何门店想尝试不同的布局,他们必须先向宜家理念的授权方提出申请。有些改变可能会被评估是否值得尝试。这就是神圣理念的法则,它是一套动态发展的规则,是具有永恒生命力的商业理念。

比如说,波兹南商场因为空间受限无法容纳宜家餐厅,但他们必须提前申请获准特批。假如有商场在入口处不想安置儿童游戏场的话,也必须提前申请获准特批。对于任何不能严格遵守宜家理念的加盟商,英特宜家系统的负责人都有权要求其停止使用宜家标志。

现在这个为整个企业提供管理支持从而掌控世界宜家商场的宜家集团里,设有一个专门的全职职位,负责严密监控所有宜家商场执行神圣理念的能力和力度。这个职位就是联系宜家集团和英特宜家之间的纽带,需要和商场经理携手合作,共同对全球宜家商场进行管控。假如门店想要尝试新举措,他们会先在英特宜家系统位于荷兰代尔夫特的试点门店进行测试。

耶普松随坎普拉德考察之后,起草了一份系统性的“商业评估标准”。根据这份评估标准,检查小组由九名专家组成,专家从数量相同的团队中逐一挑选而来。他们会选出一些“倒霉的”门店,并对门店展开全面彻底的检查。专家们在检查过程中使用一张流程表,确保每个“巡查员”一天内就能完成对一个地区或一家商场的巡查。巡查员会在流程表上打勾,记录宜家理念在门店的具体执行情况,最后再决定门店是否通过本次检查。最初设计时,一些重要原则就是神圣不可侵犯的,因此门店必须在这些项目的检查中获得高分,其中包括宜家餐厅(“顾客饿着肚子是不会有心情买东西的”)、儿童托管区(“孩子在脚边大哭大闹时谁能作出重要的购买决定”)、洗手间(“不能因为内急影响顾客买或不买”),以及设在收银台外面的小卖部(耶普松称之为“休闲放松部门”——当顾客终于逛完商场结完账,一定已经累到精疲力竭,此刻每个人都需要“犒劳”一下自己,用超低的价格就能喝上一杯咖啡,吃上一块杏仁蛋糕,或者一根热狗)。

检查门店的各项标准是在各个国家和地区的宜家组织董事会进行商议之后共同投票决定的。简洁和清晰明了是标准的关键。评估标准的建立实践了英格瓦·坎普拉德多年来凭借自身经验和直觉去推行的那些原则,并不断系统化,使得宜家在他退居二线后也能长期保障质量,保持发展步调,保证长久赢利。,阿尔姆霍特能够传递“瑞典设计”的特别信息——明快、简洁,并且功能性强。

最重要的还是在具体执行的层面学习和研究神圣理念的具体组成要素——采购政策、产品管理、家具产品系列、惊人低价、民主设计、简约、精明,以及帮助每个家庭实现梦想。

阿尔姆霍特在各个层面上帮助宜家巩固了宜家帝国,宜家越是坚持瑞典特色,它的全球化进程反而越快。宜家《商品目录》依然在这里编辑,会翻译成30种语言,出版至少60个版本,为后续2亿份《商品目录》的印刷提供设计;瑞典宜家的负责人会列出所有的新商品系列,而其他世界各地商场的产品经理都需要赶赴瑞典宜家订货。

英格瓦总是居安思危,盛必虑衰,他忧虑的是宜家的兴衰。因此加入宜家大家庭的人,特别是担任重要岗位的人,都必须是志同道合的一路人,或者至少信念要一致。正是因为这一点,坎普拉德经常找部下谈心,不论老员工还是新员工。他通常得花好几周、好几个月,甚至好几年去接触考察一个人,反复思虑后才能决定人事任用——这个人能融入大家庭吗?是否节俭谦逊?能否深入理解服务大众社会的理念?

从1995年起,宜家商场开始以5克朗一只的价格出售热狗,而市面上正常热狗价格则在10—15克朗。这个创意很快就带来了成功,为宜家餐厅和食品部门的繁荣发展奠定了基础。1997年,这两个部门的年销售额高达16亿克朗,单单食品一项从瑞典出口的总额就高达7亿克朗。所以从那时候开始,宜家就已经成为瑞典食品出口行业的领导者,并且还在逐年增长。

提出热狗的想法后,坎普拉德自己也积极投身其中。他设定的目标是柜台两个人每小时销售300只热狗,为此他们不仅进行了大量的试验,还测试出了柜台摆放的最佳位置及最全面的操作设置。每一步都需要投入时间和精力,但销售热狗很快就从想法变成了现实,旋即获得了成功——现在全球宜家商场都以5克朗的低价原则销售热狗。但由于各个国家物价水平不同(但基本一枚硬币就足够),同样的热狗在瑞士卖1瑞士法郎,在德国卖1.5德国马克,在美国卖50美分,在奥地利则是10先令……一些关注所谓毛利率的同事们一开始反对这个想法。在他们看来,宜家热狗的售价几乎和成本相等。难道不该提高售价到6、7克朗保证不赔本吗?如果要这么卖热狗的话,还不如不做,宜家其实并不亏,虽然没挣什么大钱,至少从每只热狗身上还是能挣一点点的。而且,最终要看它能带来什么。所有人都知道,宜家的一贯策略就是产品系列中设计一款“心动价格”产品——就像5克朗的“热狗”。“热狗”这个词现在在宜家内部已经被赋予了更多的含义,而英格瓦·坎普拉德还在不断地扩大这个词的外延。

根据3 1 1的经验法则,5个克朗应该这样分配——3个克朗归生产者,1个克朗归财政部(或其他税收部门),1个克朗归宜家自己。一旦定价不符合3 1 1的法则,宜家就得再重新调整。

比如有款叫作“邦”的马克杯。在瑞士宜家,“邦”的售价只要1个瑞士法郎,而在普通市场上同款马克杯的售价从来不可能低于3瑞士法郎,即便在这样的情况下,宜家的设计和质量还更胜一筹。过去宜家每年最多售出70万个杯子,但自从有了“热狗杯子”,年销售量一下子激增为上千万。

对宜家来说,定价策略至关重要。

假如之前说到的马克杯“邦”定价是10克朗而不是5克朗的话,宜家显然能从每个马克杯身上“多挣”一点儿——大概多了1.5克朗的利润——“毛利率”看上去可能更好,但定价这么高最多只能卖出去50万个。相比之下,现在定价5克朗虽然低,却总共卖出了近1200万个,虽然每个才挣1克朗。

价格加上设计与质量,再加上收银台附近提供的热狗……这就是宜家的成功公式。

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