企业现场管理准则来源（制造型企业（工厂）生产现场管理基础知识与技能（第二篇））

（前言）

在全文的第一部分《生产现场管什么》中，已经介绍了一些方法和工具，比如现场管人的三个要点、设备管理的两个方法、生产现场数据管理的三个要点等等。这些方法和工具是针对具体的管理资源，而本篇所讲的方法，针对的是生产现场管理。

第二篇：生产现场怎么管？

——生产现场的管理方法和管理思路

（本篇目录）

一、生产现场管理定义

二、生产现场管理的基本内容

三、生产现场的基本原则

四、生产现场的“三公”“四导”原则。

五、目视化管理

六、PDCA/SDCA管理法

七、现场5S管理。

(正文部分)

一、生产现场管理的定义

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

二、生产现场管理的基本内容

1、现场实行"定置管理"，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;

2、加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量;

3、以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率;

4、健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台账等;

5、建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能;

6、搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。

三、生产现场管理的基本原则

1、经济效益原则

生产现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场从而形成单纯的生产观和进度观。生产部和物控部应在精品奉献、降低成本方面下功夫同时在生产活动中以市场为导向、降低成本，处处精打细算力争少投入多产出,坚决杜绝浪费和不合理开支。

2、科学合理原则

生产现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事,做到现场管理的科学化现场资源有效利用现场施工安全科学,充分发挥员工的聪明才智。同事还要做到操作方法和作业流程科学合理。

3、 标准化、规范化原则

标准化、规范化是对生产现场的最基本管理要求。事实上有效协调生产现场的诸多要素都必须坚决服从一个统一的标准，同时杜绝主观随意性。只有这样才能从根本上提高生产现场的生产效率和管理效益,建立起一个科学而规范的生产现场作业秩序。

四、生产现场的“三公”“四导”原则。

（一）“三公”，指的是公平、公正、公开。

1、第一个公是公平。

公平是一种心理感觉，是人在做比较时的主观判断。人总是在不知不觉中进行这些比较，既在过程中比较，也在对结果进行比较；既跟自己比较，也跟别人比较。所以，公平原则的要义，就是要营造公平的氛围，打造公平的环境，确保管理活动和制度的公平性，提高人的公平感。

2、第二个公是公正。

不徇私，对事不对人。

公正的核心要求是，严格按规则办事，按流程执行，确保管理活动和制度的有效性和一致性。

3、第三个公是公开。

公开就是透明，公开原则要求我们做到的是，公开我们的规则与标准，公开我们对过程的监督，公开我们对结果的评判。

对生产现场管理来说，三公原则追求的是公平，但最重要的是公开。当我们做到了公开，做到了透明，那么，公正、公平，自然而来。

（二）“四导”

1.领导。生产现场管理者首先要做好领导角色，生产现场管理的领导职能很单纯，就一句话，带着大家一起干，兄弟们跟你吃香的喝辣的。

2.督导。兄弟归兄弟，工作是工作，对生产现场来说，再主动自觉的团队，现场的监督都必不可少。督导，就是监督着大家干。

3.教导。作为现场管理者，我们要带着大家一起干，但我们更要关注的是大家会不会干，如果不会或不太会，我们需要教导，也就是培训，教会大家干。

4.训导。对结果进行评价，并依据评价，奖优惩劣。没有训导，没有对干得好与不好的评价，就不能促进员工的进步。

四、目视化管理

（一）目视化管理的概念。

目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方法。

目视管理的目的是将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理和自我控制。

目视化管理可以展现标准，展示一些警告信息，让员工得到及时的提示与提醒，员工很容易去遵守、调整、比较、判断、区分，也方便相关管理和职能人员对现场作业状况进行监督，同时，也便于进行培训。在生产现场管理中，目视化管理是最常见的生产现场管理方法之一。

（二）生产现场目视化管理三原则。

1、无论是谁都能判明是好是坏。有异常发生时，无论是谁都能发现和判断。也就是说，现场要做到谁来看都能看见，过程看得见，结果看得见。并且简单，谁都能看得懂。

2、能够迅速且准确判断。第一条是能够判断，但仅能够判断是不够的。生产现场目视化管理，还需要快速判断，准确判断。这就要求对生产现场的一些常规性问题，一些异常，大家都有能力，都能熟练的去进行判断，每个人都知道一些问题的判断标准。

3、判断结果不会因人而异。一是要求大家对标准、对目视化内容的理解是一致的，二是要求大家有相互一致的判断方法与判断准则。

（三）生产现场目视化管理四个要素。

1、及时更新。

这是一个最基本的要素，不管是数据，还是各项指令要求，不管是文件，还是各项操作方法，都在快速的变动和变化中。目视化展现的内容及时更新，才能保证我们所体现出来是最新的，是可用的。

2、视觉化。这点好理解，既然是目视化管理，当然要让人清楚明了的看到，当然要在视觉上下功夫。

3、简单化。

简单化是目视化管理能够持续进行下去的主要要求之一。

4、明确化。明确化是指要求、指令、观点等明确而不模棱两可。

（四）生产现场目视化管理的五项基本要求

1、统一：

统一即目视管理要实行标准化，各种标准，色彩，符号须统一 制作，统一管理。

2、简约：

简约即各种视觉显示信号应简明易懂，一目了然，即使刚入职 也能明白。

3、鲜明：

鲜明即各种视觉显示信号要清晰，位置放置适宜，现场人员作 业时也能看清。

4、实用：

实用即具实际使用价值，讲究实效。

5、严格：

严格现场所有人员都必须严格遵守和执行相关规定，有错必 纠，有功必赏，赏罚分明。

（五）生产现场目视化管理的六大执行内容

1、物品管理

日常工作中，需要对工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目标。

2、作业管理

工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。

3、设备管理

随着工厂机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运作，现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护当中。因此，操作者的工作不仅仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、润滑、紧固等日常维护保养工作。目视化管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、润滑、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备“零故障”的目标。

4、品质管理

目视化管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。

5、安全管理

目视化管理的安全管理是要将危险的事物和行为予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。

6、6S管理

目视化管理在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。6S就是使管理更容易目视化。良好的厂房环境维持，有助于日常的目视化，以便能予以矫正。可视管理也可以用6S的方法来构筑。

（六）生产现场目视化管理的九种形式

1、红标签。它是使用于5S(整理、整顿、清扫、清洁、纪律)的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。

2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。

3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。

4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。

5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。

7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解实际数量是有进展或者迟延。

8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。

9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。 如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。

（七）生产现场目视化管理的方法

1、定位法：将需要的东西放在事先规划的固定位置，位置的四个角或所在区域可以用定位线表示出来。

2、标示法：将区域、场所、物料、设备等用醒目的字体表示出来。

3、分区法：采用划线的方式表示不同性质的区域。如通道、作业区域等。

4、图形法：用大众都能识别的图形表示公共设施或者允许做及不允许做的事情。

5、颜色法：用不同的颜色表示物料、区域、设备等差异或者状态的不同。

6、方向法：指示行动或前进的方向。

7、影绘法：将物品的形状画在要放的地方，使员工一目了然，不会放错位置。

8、透明法：部分物品放在透明的容器中，以便让员工直接了解其中的东西或者多少。

9、监察法：用某种标识使员工能够随时注意事务的动向。

10、地图法：将公司的布置、办公地点、分公司等用地图的形式直接表示出来。

11、备忘法：随时将需要做的事情记录到备忘板或备忘表上，可避免忘掉与他人相关的事情。

六、PDCA/SDCA管理法

（一）绪论

SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。

S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。

PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。

没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。

（二）SDCA和PDCA联用的作用

SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。

当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。

如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”

对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。

（三）什么是 PDCA循环？

1、概念

PDCA循环又称“戴明环”，是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

Plan： 制定目标与计划；

Do： 任务展开，组织实施；

Check： 对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

2、PDCA循环的适应范围

PDCA循环工作方法无论是在解决生产质量问题上还是在解决企业管理问题以及完善人生目标方面，都不愧为一个好的、有益的工作方法。该方法几乎适用于所有的工作。

做任何一项工作都需要有计划，然后按照计划来推进实施，实施完成后需要检查和验证实施的效果，最后根据检查的结果来行动。

PDCA的最后一个步骤“行动”的内涵很广，如果通过检查发现实施的效果不佳，则采取的行动应是重新制定计划然后重复PDCA的全过程，

如果发现效果尚可但有一些遗留问题，那么后续的行动就应该是针对遗留问题启动另一个PDCA循环，

如果发现效果很好，那么下一步的行动就应该是通过一些标准化的手段（ SDCA ）将成果固化并在适当的范围内进行推广。

3、PDCA的活动步骤

第一个阶段是计划（Plan），就是制定管理或质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。

计划阶段又包括下列工作内容：

（1）分析现状，找出存在的管理或质量问题；　　

（2）分析产生管理或质量问题的各种原因和影响因素；

（3）从各种原因中找出影响管理或质量的主要原因；　

（4）针对影响管理或质量的主要原因，制定措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、部门和完成方法等等方面。

第二阶段是实施（Do），就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。

第三阶段是检查（Check），就是把执行的结果与预定的目标对比，检查计划执行的情况，是否达到预期的效果，哪些作对了，那些做错了，成功的经验是什么，失败的教训是什么，原因在哪里？

第四阶段是总结（Action），它包括两个内容：

（1）总结经验教训，巩固成绩，处理差错。

把成功的经验肯定下来，定成标准，以便再干时有所遵循，失败的教训也要加以总结整理，记录在案，作为借鉴，防止以后再度发生；

（2）把没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。

（四）什么 是SDCA循环？

1、概念

SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！

SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。

S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;

D是执行(Do),即执行质量体系文件;

C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;

A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置。

2、SDCA的活动步骤

标准化（Standardization）

第一步：寻找与标准有差距的问题

召集有关员工把要改善的问题找出来。

第二步：研究现时方法

收集现时方法的数据，并做整理。

第三步：找出各种原因

找出每一个可能发生问题的原因。

第四步：标准化及制定解决方法

依据问题， 找出解决方法，安排流程后，立即实行。

第五步：检查效果

收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。

第六步：把有效方法制度化

当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。

第七步：检讨成效并发展新目标。

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。

（五）标准化

1、标准化的概念

SDCA的第一个步骤是标准化。

我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。

在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效果，最后根据检查的结果采取一些行动。

行动主要包括：当发现标准不合理时重新修订标准，当发现标准的执行不到位时则对执行人采取处罚、教育、培训等手段使其能够按照标准来执行。

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。

制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。

那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。

2、标准化的四大目的

①技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。

②提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。

③防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。

④教育训练——是企业培训的基础和根本。

3、良好标准的6个制定要求

①目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

②显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

③准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

④数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

⑤现实——标准必须是现实的，即可操作的。

⑥修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。

4、标准化的步骤与SDCA的“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式

（1）制定标准

选定了要标准化的任务，下一步就是制定标准；标准的构成包括时间、目的、范围、内容、附表、附图，为了更规范的执行任务。

即SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“标准化”的基础环节。

（2）标准执行

标准的执行，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“执行”、“检查”环节。

①正确的执行 “员工自己操作的最高指示（高于任何人的口头指示）是现场有效受控的作业指导书”，而不是管理者特别是高管随意性的口头指示，这就需要管理者特别是高管做出“正确执行”的表率作用。

②抱着发现问题的态度执行 标准是根据实际的作业条件、当时的技术水平制定的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。

一定要求作业者“抱着发现问题的态度执行”，在永不间断的发现问题、修订标准的环中去完善标准——创新、改善。

③发现标准有问题后的正确做法 组织中的任何人发现标准存在问题后正确的做法应该是：汇报、修订、改变（培训）、调整。

即立即汇报、确认，继而对问题部分进行修订，然后对相关人员进行培训、接受新标准，最后执行调整。

（3）标准完善

永远不会有十全十美的标准，在以下的情况下修订完善标准：

内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经改变；当发现问题及改变步骤时；当部件或材料已经改变时；

当设备或仪器已经改变时；当工作程序已经改变时；当方法、工具或机器已经改变时；当要适应外部因素改变；当法律和规章已经改变时；标准已经改变……

标准的完善，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“总结或调整”环节，保证标准持续有效的手段。　

（4）标准化与改善

改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。

没有改善，就没有更新的标准化；没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累成先进技术，形成突破。

改善分为两种：

事前改善，即问题发生前就进行了改善，避免了损失或把损失降到了最低限度。

事后改善，即不良品或顾客投诉发生后，再去做改进工作。

实际上，组织或企业的日常管理就是遵守标准，就是SDCA，而改善就是寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。

所以，循环-标准化维持标准化是SDCA的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。

七、生产现场5S管理

（一）5S管理的内容

1、整理(SEIRI)。

含义:把不必要的东西和必要的东西区分开来，去掉不必要的东西。

对象:清理工作现场所占用的有效“空间”。

目的:腾出宝贵的空间，防止误送、误用，防止变质与积压资金，制造清爽的工作场所。

方法:对每件物品都要看其存在的必要性。区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的;即便是必需品，也要适量;将必需品的数量降低到最低限度;对于非必需品，应立即挪走。这样就会空余出场地。

要点:整理是5S的出发点，也是首要任务。工作现场经过整理之后，可以过滤掉很多不需要的物品从而开创很多空间，使后续的4S发挥更好的效果，“红单作战”就发生在这一阶段。

2、整顿(SEITON)。

含义:把必要的东西放在规定的地方，并能很快取出，规定放置区，明确标示。

对象:减少工作场所找寻物品浪费的“时间”。

目的:缩短前置作业时间，压缩库存量，防止误送、误用，塑造目视管理的工作场所。

方法:第一步落实整理工作;第二步决定防止场所;第三步决定包装、放置方法;第四步标识，画线定位，用颜色区分开来。

要点:怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位，将寻找的时间尽量减少。如有异常能马上发现，不同的人做的结果一样，可以说是标准化的一种。

①“三定”原则:定点、定容、定量。

定点:也叫定位，看放在哪里合适，便于储存且方便寻找。

定容:用什么容器、颜色，物品规格不同，需要不同规格的容器，为便于区分同时需要不同的颜色。要进行区分、画线、标识，使之不易混乱。

定量:规定合适的包装，以便于物料领取，数量清点。需要考虑最大和最小库存量。

②“三要素”:场所、方法、标识。

场所:物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要定点、定容、定量，生产线附近只能放真正需要的物品。

方法:易取，不超出所规定的范围，在放置方法上多下工夫，要细化，比如要问一下到底是装上，还是放上，还是放入，还是挂上，还是其他等。

标识:标签、Kanban、图示、颜色或者其他方法标识。同时放置场所和物品原则上要求一一对应。

3、清扫(SEISO)。

含义:打扫和清理垃圾、灰尘和污物，使得现场无垃圾、无灰尘，干净整洁。

对象:消除工作现场各处所发生的“脏污”。

目的:减少工伤，保证质量，塑造高作业率的工作场所。

方法:落实整顿工作执行例行扫除，清理污物。

要点:在这过程中要确定标准，划分责任范围，确定频次，验收标准及程序，同时尽量使更多的人参与，原则上自己的区域自己负责。责任区域不能有疏漏，也不能有空白区域，验收过程中发现不合格的要责令立即整改。

4、清洁(SEIKETSU)。

含义:将整理、整顿、清扫进行到底，经常保持服装整洁、车间干净，并成为一种制度和习惯。

对象:透过整洁美化的厂区与环境发现“异常”。

目的:提高产品品位，塑造洁净的工作场所，提升公司形象。

方法:第一步是落实前3S工作;第二步是设法养成“洁癖”的习惯;第三步是建立可视化的管制方式;第四步是设立“责任者”制度，加强执行;第五步是配合每日清扫作设备清洁点检。

要点:整理、整顿、清扫是“动作”，而清洁则是“结果”，也就是在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后所呈现的状态便是“清洁”，所以清洁的重点在维持，一时的整洁或者清扫不是清洁，同时实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态;要想维持成果，必须全面标准化，同时使之成为一种制度和习惯。

5、素养(SHITSUKE)。

含义:养成良好的个人卫生、品德、行为习惯，遵守规则。

对象:主要透过持续不断的4S活动，改造人性，提升道德，美化“人质”(人的质量、水准)。

目的:养成良好习惯，塑造守纪律的工作场所。

方法:落实持续推动前4S活动;建立共同遵守的规则或约束;将各种规则或约定目视化;实施各种教育训练;违犯规则或约束给予纠正;接受指责纠正，立即改正;推动各种精神提升活动。

要点:公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识;此外，强调创造一个良好风气的工作场所，同时领导者的热情帮助与被领导者的努力自律同等重要。

（二）推行5S管理的八大作用

1、改善和提高企业形象

整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。

2、促成效率的提高

良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。

3、改善零件在库周转率

需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。

4、减少直至消除故障，保障品质

优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。

5、保障企业安全生产

整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。

6、降低生产成本

一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。

7、改善员工的精神面貌，使组织活力化

第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。

8、缩短作业周期，确保交货

推动5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。

（三）5S管理推行流程

流程1：成立推行组织

流程2：拟定推行方针及目标

流程3：拟定工作计划及实施方法

流程4：教育

流程5：活动前的宣传造势

流程6：实施

流程7：活动评比办法确定

流程8：查核

流程9：评比及奖惩

流程10：检讨与修正

流程11：纳入定期管理活动中

（四）企业如何有效实施5S管理

1、不断完善制度，提高标准

随着5S管理的深入开展，一部分制度必然会不适合现阶段的实际情况，而落后的制度指只会成为绊脚石，企业要与时俱进，不断的完善制度，使制度适应当前情况，推进各项工作的开展，还需要根据实际情况不断提高5S标准，使企业的各项工作有目标。

2、抓好基础知识的培训工作

基础知识是5S工作推行的理论指导，有了明确的指导我们的员工才能正确的做好5S工作，对新上岗的新工我们要进行培训，让他们一上岗就接触5S，以后工作中自然也会接受5S，对老员工我们要培训，避免时间一长就以为5S就是搞搞卫生而忘了5S的真正含义。

4、定期不定期的检查

企业如果没有检查员工就缺少了监督，时间一长自然就会放松，所以我们要经常开展各项检查，要抱着“小问题，要重视，老毛病，要根治”的态度去对待检查中发现的各种问题。

5、提高员工素养

企业做好素养，整理、整顿、清扫、清洁才能得到良好执行和改善。明确细化责任，企业要对现场所有的区域都要责任人，对每一个责任人都要有监督人，避免班组之间、个人之间的推委、拖拉影响。5S工作进一步推进，必要明确细化责任，这样有什么事情就可以直接找责任人了。

（五）推行5S常遭遇的问题

1、员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。

2、事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。

3、公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。

4、实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。

5、评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。

6、评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

（六）5S管理实施方法简介

1-1 抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。

1-2 樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。

1-3 四适法：适时、适量、适质、适地。

1-4 疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？

2-1 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。

2-2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。

2-3 三易原则：易取、易放、易管理。

2-4 三定原则：定位、定量、定标准。

2-5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。

2-6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。

3-1 三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。

3-2 OEC法：日事日毕，日清日高。

4-1 雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。

4-2 矩阵推移法：由点到面逐一推进。

4-3 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

5-1 流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

5-2 模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

5-3 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

5-4 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。

（七）开展“5S”活动的3个原则

1、自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

2、勤俭办厂的原则

开展"5S"活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场没用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

3、持之以恒原则

5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；

其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；

第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

（本篇完，全文未完待续）